定价权：芒格眼中的顶级商业模式与投资护城河
2025-07-31 陈志涛
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在绝大多数商学院案例里，价格与销量被简化为一条向右下方倾斜的需求曲线：价格上升，销量下降。查理·芒格却在课堂上抛出一个看似悖论的问题：
“能否举出真实场景，提价反而带动销量？”
当学生的答案止于“限量”“饥饿营销”时，芒格给出了三组更具穿透力的例证，并由此引出“定价权”（Pricing Power）这一投资核心概念。
奢侈品：价格即身份的象征
在奢侈品行业，价格不仅是交易对价，更是身份信号。
当爱马仕将某款铂金包售价再度上调10%，二手市场报价往往同步跳升，形成“正反馈”——潜在消费者担忧未来更难入手，立即加入等候名单。
高价位本身压缩了目标人群基数，却强化了排他性；这种排他性又进一步推高社交价值，购买者通过拥有它展示自己的独特品味与雄厚实力。
用需求曲线的语言描述：在一定区间内，奢侈品的需求曲线斜率为正，价格弹性由“功能需求”让位于“地位需求”。人们潜意识中往往将高价格与高质量划等号，这种心理认知也促使奢侈品在提价后销量不降反升。
爱马仕铂金包
耐用品：价格隐含的品质推断
对于功能性产品，消费者面临质量信息不透明。此时，价格成为“质量推断”的快捷指标。
德国某工业级电动工具的定价高出同类均值3～4倍，但大型工厂采购占比不降反升。访谈显示，采购经理将高价解读为“更长无故障时间”、“更低停机损失”，从而简化决策。
高价替代了技术参数的可验证成本，降低了买方的信息搜索成本。
利润再投资：把溢价转化为护城河
提价带来的超额利润若被用于技术升级或体验优化，可进一步强化品牌心智。
戴森利用吸尘器的溢价利润迭代高速数字马达，不停扮演着“被模仿”的角色，吸力—噪音比持续领先行业2～3代。
lululemon将瑜伽裤毛利投入社区门店与课程运营，复购率显著高于传统运动品牌。
芒格提示：只有将“一次性提价”转化为“可持续价值交付”，企业才能避免落入“高价低质”的陷阱，实现需求曲线的持续右移。
从投资视角来看，芒格的这番论述核心指向了“定价权”。
定价权意味着企业在产品定价上拥有主动权，即便面临成本上升，也能通过合理提价将成本压力传导给下游，且不影响产品销量。
在奢侈品与部分耐用品行业展现出的“提价促销量”现象，正是企业拥有强大定价权的生动体现，这无疑是企业家追求的经营优势，也是投资者寻觅优质投资标的的重要参考指标。
巴菲特对定价权同样有着深刻的洞察，他直言：“如果每次涨价前都需要祈祷营收不会下降，那表明这个企业并不优秀，或者这个行业竞争太激烈”，并强调“长期来看，通过看公司能否持续上涨价格，可以看出公司本身的实力”。
这与芒格的观点不谋而合，定价权确实是护城河最重要的信号。
lululemon 露露乐蒙
dyson 戴森
一、ToC产品的定价密码：
拆解消费者心理与商业逻辑
首先，ToC产品的用户群体极度分散。一家年销售额几十亿甚至几百亿的企业，面对收入微薄、单笔消费仅几十万甚至十几万的个体消费者，完全无需担忧某个客户流失会带来致命打击。
这与ToB企业（面向企业客户的产品）形成鲜明对比——ToB企业高度依赖大客户，下游需求的任何风吹草动，都可能让企业经营者彻夜难眠。
其次，消费者与生俱来的人性弱点，比如虚荣、信息不对称带来的品牌粘性、锚定效应等，成为了ToC产品的“黏性法宝”。商家巧妙利用这些特点，让消费者心甘情愿追随品牌，甚至被“无形之手”引导着消费。
最后，ToC产品处于供应链“牛鞭效应”的源头（注：“牛鞭效应”又称“长鞭效应”，是供应链管理中的核心概念，指需求信息从供应链下游（如消费者）向上游（如原材料供应商）传递时，信息扭曲逐级放大，导致订单波动远超实际需求的现象，其名称源于甩动牛鞭时鞭梢振幅远大于鞭根的动作比喻）。
这意味着它们能够直接触达消费者，收集到最丰富、最真实的市场信息，将供应链的不确定性风险降至最低。这三大特性相辅相成，共同赋予ToC产品强大的定价话语权。
探讨ToC类产品，我们不得不提查理·芒格多次提及的奢侈品行业。
奢侈品的本质，是对社会阶层的一种具象化表达。如前文所述，在全球贫富差距日益显著的当下，奢侈品品牌通过不断提价，反而强化了自身的稀缺性和价值感，实现了销量与价格的双重增长。
以奢侈品巨头LVMH旗下的LV品牌为例，2021年，LV先后六次上调产品价格，然而市场热度不减反增，销量依旧保持高速增长，堪称商业奇迹。
除了奢侈品，在大众消费品领域，商家同样深谙消费者心理，通过巧妙的定价策略实现销量突破。
其中，“魔力价格”的应用极具代表性。“魔力价格”指的是那些比整数稍低的价格，常见以9或99结尾。
很多人或许觉得这只是一种营销噱头，但大量心理学和营销学研究证实，这种定价方式能够显著提升销售业绩。1987年至2004年间发表的8篇学术论文显示，相较于相邻整数价格，采用“魔力价格”的产品平均销量提升了24%。
学者Eric Anderson和Duncan Simester的研究更具颠覆性：他们发现，同款女装定价39美元，比定价34美元时卖得更好。背后的心理学原理其实并不复杂：消费者潜意识里会将39美元的产品，与40美元以上的商品归为一类，认为它具备更高档次产品的品质；同时，又因为价格接近30美元，产生“性价比高”的错觉，从而更愿意为之买单。
此外，“锚定效应”在消费场景中也无处不在。一支30元的打火机，单独摆放时可能让人觉得价格偏高；但当它与售价3000元的高端打火机摆在一起时，瞬间显得“物超所值”。
而类似“原价399，现价199”的促销话术，正是利用了消费者对“锚定价格”的认知，有效刺激购买欲望，提升产品销量。
从奢侈品的“逆势涨价”，到大众消费品的“价格魔法”，ToC产品的定价策略，本质上是对消费者心理的深度洞察与巧妙运用。
这些商业智慧背后，既藏着人性的微妙之处，也蕴含着深刻的经济学与心理学原理。读懂这些逻辑，不仅能让我们在消费时保持理性，也能为企业经营者提供宝贵的市场策略参考。
二、To B 细分赛道的定价权密码：
基因困境中的破局之光
在世界经济发展的长河中，始终贯穿着一条主线：以更低的成本满足更多的需求。
ToC产品聚焦于“更多的需求”，凭借需求刚性、用户分散等特性天然具备抗通胀能力；而ToB产品深陷“更低的成本”赛道，需求理性、客户集中、产品同质化的特质，让其在定价上举步维艰，往往只能不断降价求存。
巴菲特的投资经历，堪称解读ToB与ToC产品定价差异的绝佳样本。
他执掌的伯克希尔纺织厂，曾占据美国男士西服衬里市场半壁江山，二战时期甚至成为西尔斯罗巴克公司的“年度供应商”。
但即便如此，企业连将衬里每码售价提高0.5美分的资格都没有。因为对于终端消费者而言，没人会为了一件使用伯克希尔面料的西装买单，品牌溢价在ToB业务中近乎失效。
反观喜诗糖果，这个能满足消费者情感与味觉双重需求的ToC品牌，却展现出截然不同的定价能力。
巴菲特坚持每年上调糖果售价，19年过去，消费者依然趋之若鹜。他曾调侃：“每十年我们试图给面料涨价一分钱，客户却会把面料甩回脸上；但糖果涨价，人们照买不误。”
前几年热门的新能源领域，同样上演着ToB产品的定价悲歌。全球光伏新增装机容量从2011年的30GW飙升至2020年的139GW，看似一片繁荣，行业整体市场空间却不增反降。
究其原因，产业链各环节价格雪崩式下跌：2011-2020年，光伏组件价格从1.41美元/W暴跌至0.2美元/W，降幅高达86%。
电能作为高度同质化产品，新能源发电唯有将补贴后价格压到低于传统燃煤发电成本，才能在市场中立足，这使得ToB企业深陷价格战泥潭。
面对定价权缺失的困境，众多ToB企业纷纷踏上转型ToC的征程，试图改写命运。
阿里在B2B业务盈利颇丰时，毅然长期补贴淘宝，抢占C端市场；华为为洞察行业趋势涉足手机领域，开辟出全新增长曲线；曾经为国际品牌代工的安踏、特步等晋江系企业，坚持打造自有品牌，如今已在C端市场占据一席之地；COSTCO从服务中小企业转向面向消费者，构建起坚实的商业护城河；宁德时代也从单纯的电池制造，向换电服务等C端业务延伸。
ToB产品的定价困局，本质是赛道属性使然。而从ToB迈向ToC的转型之路，不仅是企业对定价权的争夺，更是在商业浪潮中寻求生存与发展的必然选择。这场转型，注定充满挑战，但也孕育着无限可能。
需要注意的是，ToB与ToC有着截然不同的企业基因，转型绝非易事，其实在ToB的基因图谱中，一些细分赛道也暗藏着定价权的密钥。
芒格的朋友比尔·博尔豪斯执掌的贝克曼仪器公司，生产着技术复杂的专业设备。这类产品一旦出现故障，将给客户带来巨大损失，因此质量至关重要。尽管贝克曼仪器的品质远超同行，但市场表现却差强人意。
深入分析后发现，症结竟在于价格过低。在商业认知中，价格常被视为品质的直观映射，过低的定价让客户本能地将其产品与“劣质”划等号，即便实际性能卓越，也难以获得市场认可。
当比尔大胆将产品价格上调20%后，戏剧性的一幕出现了：销量迅速攀升。这一反转揭示了商业定价的深层逻辑——在特定领域，合理定价不仅是成本与利润的计算，更是塑造品牌价值认知的关键手段。
贝克曼仪器的案例，折射出ToB细分赛道中一类具有“味精效应”的产品特性。
这类产品如同烹饪中的味精，虽本身价值量不高，但对下游生产或业务流程却有着不可替代的重要性。例如，芯片制造中的光刻胶、精密仪器的核心传感器，它们在整体成本中占比不高，却直接决定着最终产品的性能与质量。
用户对这类产品的质量敏感度远超价格敏感度，因为一旦更换供应商或产品，可能面临生产中断、产品质量波动等一系列高成本风险。这种高转换成本，赋予了企业强大的定价权——客户为确保业务稳定运行，往往愿意接受合理的价格上调。
在商业实践中，这类具备“味精效应”的产品广泛存在于高端制造业、医疗设备、精密仪器等领域。企业只需持续深耕技术研发，巩固产品的不可替代性，便能在细分赛道中牢牢握住定价主动权，打破ToB企业定价艰难的固有困局。
ToB细分赛道的定价权故事，为我们展现了商业世界的复杂与精妙。它提醒着企业：在看似固化的赛道基因中，依然存在破局的可能。关键在于精准定位自身优势，挖掘产品独特价值，以专业实力与市场智慧，开辟属于自己的定价权之路。
投资启示
1、通过观察定价权来判断企业的护城河深浅及其变化
定价权如同企业竞争力的“温度计”，它综合反映了波特五力模型（供应商议价能力、购买者议价能力、潜在竞争者进入能力、替代品替代能力、行业内竞争者的竞争能力）和PEST分析（政治、经济、社会、技术环境）的动态变化。
当一家企业能够自由调整产品价格，甚至持续提价而不流失客户时，意味着它在市场中拥有难以撼动的地位；反之，若企业对价格变动谨小慎微，则可能预示着其护城河正在被侵蚀。
股神巴菲特的投资视角，为我们提供了绝佳的分析样本。
在2005年的股东大会上，他分享了对报业兴衰的洞察：30年前，地方报纸牢牢掌控着社区经济的话语权。作为商家与顾客之间的核心沟通渠道，报纸不仅能轻易提高版面价格，广告收费也几乎年年攀升。无论是纸张成本上涨，还是外部环境变化，都无法阻挡报纸的盈利增长，彼时的报业巨头仿佛拥有坚不可摧的护城河。
然而，随着电视、互联网等新兴媒体崛起，报业的定价权发生了戏剧性转变。
曾经“任性”涨价的底气消失殆尽：报社开始担忧广告客户流向新媒体平台，更害怕读者因20美分的价格涨幅而永久流失。这种对价格变动的敏感与焦虑，清晰地折射出行业竞争格局的颠覆——曾经固若金汤的护城河，在技术变革与市场竞争的冲击下，逐渐失去防御能力。
2、警惕盲目提价的两大致命陷阱
陷阱一：高利润诱惑下的份额流失危机
亚马逊创始人贝索斯的名言“your margin is my opportunity”（你的利润空间，就是我的机会），精准道出了盲目提价的第一重风险——丰厚的利润空间会成为竞争对手眼中的“肥肉”，吸引他们入局抢夺市场份额。
当企业通过提价获取高额利润率时，实际上是在为竞争对手铺设“赛道”。一旦对手成功进入，通过“干中学”模式快速优化产品与服务，缩小与头部企业的差距，原本的市场优势便岌岌可危。
阿里巴巴与拼多多的商战便是鲜活例证。
阿里巴巴大力推动消费升级，将资源向定位高端的天猫倾斜，平台调性、客单价与佣金率（take rate）节节攀升。然而，这一策略却让其在下沉市场和中小商户群体中出现“真空地带”。拼多多敏锐捕捉到机会，凭借低价策略和社交裂变迅速崛起，短短几年便抢占数亿用户，在电商格局中撕开一道裂口。
阿里巴巴的提价与升级，间接为拼多多提供了成长沃土，也给行业敲响了警钟。
陷阱二：过度自信引发的销售体系崩塌
盲目提价的第二重陷阱，源于企业对自身市场影响力的过度自信，这种自信可能导致销售体系的全面崩溃。东阿阿胶的兴衰史，便是这一悲剧的典型演绎。
2010-2018年间，东阿阿胶宛如价格“过山车”，公告提价高达15次。阿胶零售价从2001年的每公斤80元，一路狂飙至2019年的每公斤5996元，涨幅高达74倍。
短期内，涨价带来的利润增长让企业沉浸在“胜利”的喜悦中，却忽视了背后的危机。经销商们因预期价格持续上涨，疯狂囤货却不积极销售，导致渠道库存积压如山。企业无法掌握真实的消费市场反馈，误以为高价策略大获成功。
隐患终将爆发。2019年，东阿阿胶的财务报表宛如一场“雪崩”：营收暴跌60%，净利润从2018年的20.9亿元骤降至-4.4亿元。过度提价扭曲了市场供需关系，销售渠道彻底阻塞，存货与应收账款暴增，资产负债表提前恶化，曾经的“滋补国宝”陷入至暗时刻。
定价权是企业的珍贵资产，但使用时必须如履薄冰。盲目提价带来的不仅是短期的利润波动，更可能动摇企业根基。在商业决策中，企业需要时刻保持清醒，权衡提价的利弊，警惕这两大致命陷阱，方能让定价权真正成为推动企业长远发展的动力。
对于投资者而言，观察企业的定价策略与市场反馈，也是识别潜在风险、把握投资机会的重要维度。
3、寻找具备提价能力却不轻易提价的公司
芒格说：“在一生当中，你们能够找到少数几家企业，他们的管理者仅通过提高价格就能极大地提升利润，然而他们还没有这么做。所以他们拥有尚未利用的提价能力。人们不用动脑筋也知道这是好股票。迪士尼就是这样的，可口可乐也是这样的。”
这些公司具备明显的提价权，但他们却压着价格把福利转移给客户，从而实现良好的用户口碑和极其稳定的份额。中国同样存在这样的好公司，这种确定性实际上也值得我们给予他们更高的估值溢价。
参考书目：
《巴菲特1991年对圣母大学全体师生演讲》
《巴菲特2005年股东大会演讲》
《巴菲特的护城河》
《穷查理宝典》
《奢侈品战略》
《无价》
END
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