本书出版于20多年前，作者当时已惊人预言：“电动化将把汽车变成乐高玩具”。

特斯拉推出的“4680电池+一体化压铸”就像一枚模块化核弹，它让汽车制造变得像拼乐高一样简单——电池标准化、车机开源、零部件大幅减少。

然而，这一变革恰恰瓦解了日本汽车产业的核心优势。

让我们先来解析为什么汽车产业会成为日本制造的“天选赛道”？

藤本隆宏教授提出了一种将产业进行分类的理论来解释此种现象。所有的产业可以按照两个维度进行分类：

1、模块型vs.整体型

模块型：产品的各零部件设计人员只要事先了解零组件之间接口的设计规则，就可以不用太多考虑其他零部件的设计来独立设计自己所负责的零组件。

整体型：整体型产品为了实现某种功能需要处理零组件之间错综复杂的关系。

汽车正是整体型产品的代表，例如为了解决乘坐的舒适性这个功能点，需要轮胎、悬挂系统、避震器、底盘、车体、发动机、传动轴等众多零部件互相配合才能达到微妙的平衡，也就是业内常说的底盘调校。

2、开放型vs.封闭型

开放型：产品只要将不同企业设计的性能优良的零件汇集起来就可组合成高性能产品，最典型的就是个人电脑，每位用户都可以去电脑城自己组装出适合自己需求的产品。

封闭型：产品则虽然各零组件单独设计，但接口的设计标准由某一家企业在内部决定。

例如乐高玩具，虽然每个零件都可以外包出去生产，但所有零件的尺寸规格必须符合乐高的定义，否则最后无法完成组装。

模块型产品又可以根据接口的设计权分为开放型产品和封闭型产品。整体型产品全部是封闭型的。

作者比较了大量产业后提出，日本企业真正突出的优势在于基于复杂材料的整体型产品。

由于整体型产品有大量的磨合工作，日本企业通常重视稳定雇佣，这对于密切沟通、相互协调的累积式改进很有帮助。

另外，原材料越复杂越有利于日本企业积累优势，因为日本的原材料产业很多也是整体型行业，如钢铁冶炼等类化工行业，这为最终成品品质的稳定性提供了保证。

汽车作为整体型产品的典型代表，复杂度极高，涉及数万个零部件，又有钢铁、玻璃、铝合金、橡胶等多种材料构成，因此将日本企业的禀赋发挥到极致。

在产业竞争格局中，不同国家的企业展现出鲜明的优势领域。

通过横向对比不难发现，美国公司在开放模块类产品上具备显著的比较优势。

这一现象的形成，与美国商业界擅长战略策划、推崇快速行动的特质密切相关。

数字信息产业作为典型的开放模块型产业，其强调创新迭代速度与产业链协作开放性的特点，恰好与美国商业环境高度适配，使得美国成为孕育数字信息巨头的理想土壤。

而作者对中国企业的观察提供了新的视角。

从宏观层面看，中国企业的产业适配性与美国存在相似之处，同样在开放模块类产品领域表现突出。

但中国企业展现出独一无二的竞争特质——具备改变既有产品架构的能力。

以摩托车产业为例，在日本，摩托车属于整体型产品，各部件需精密匹配，强调系统性设计。

然而，中国企业通过持续的技术学习与改造，打破原有产品架构，将摩托车逐步转化为以通用零部件为基础的开放模块型产品。

不同于大部分西方学者对中国企业早期技术学习行为的片面批评，作者从中挖掘出中国企业的深层竞争力：凭借规模化生产能力，中国企业能够重塑产品架构，将原本需要高度整合的产品，转化为更具灵活性与成本优势的模块化体系。

正是因为汽车产业架构从整体型转向模块型，降低了行业进入门槛，难怪中国造车新势力3年就能量产，优秀传统燃油车车企的领先优势在新能源车时代被轻易超越。

比亚迪在早期创业过程中采取“反常识操作”，正是复刻了80年前丰田神操作降低成本：

丰田究竟凭借何种优势，使其竞争实力远超日产、马自达等日本同行？

回顾产业历史，日本汽车业开端于1936年。当时日本军部颁布了法令将美国企业逐出日本市场，国内一些企业得到政府的授权开始为军方生产卡车，原本作为纺织机械公司的丰田就是这批企业之一。

丰田和其他对手相比，表现出了极强的进取心。

当时的日本车企更倾向于整体引进国外产品技术和生产工艺，但丰田一开始就针对福特和雪佛兰进行逆向工序分解研究，将仿制零部件进行改造后组装，并且不拘泥于卡车而是同时制造出了卡车和轿车样品。

虽然当时的日本汽车市场只有美国市场的1/100，丰田确定的核心目标是在年产2-3万辆汽车时，就要达到欧美企业年产数十万辆汽车的单车成本。

战争期间及战后的日本经济遭受重创，企业也缺乏投资资金，只能在不进行大规模设备投资的情况下努力提高生产水平，反而锻炼了日本车企独特的能力。

丰田自动织机创始人丰田佐吉的长子丰田喜一郎率领的丰田汽车工业从母公司独立后，彻底学习了美国批量生产的福特体系和泰勒主义的科学管理方法，将福特体系进行改进以适应少量化生产，例如将需要巨额资本开支的冲压工序改为手工敲打，打造专用机床等方式。

从1938年丰田建立第一座工厂到1956年，这接近20年的时间里，日本汽车年产量仅从5万辆增加到7万辆，但丰田不断优化自己的生产流程，将单位资源投入的生产能力提升了10倍，追平了欧美的车企，实现了创业之初的目标。

在这一过程中丰田摸索了大量的机制和方法，例如和欧美同行有显著区别的由一名作业人员负责多台机械的“多工序负责制”。

这一重大创新的出现有历史巧合的成分，1948-1949年日本国内出现金融紧缩，大量产品积压，丰田希望通过裁员2000人来度过难关，但因此在1950年爆发了大规模的劳资纠纷，对丰田造成沉重打击。

管理层痛定思痛，开始采取长期稳定雇佣的人事劳务政策，并悟出了“只生产在出售时能够卖得掉的定量产品”这一限量生产思想，后来中国市场汉兰达等王牌车型必须加价等车的现象即来源与此。

随后朝鲜战争特需带来的行业增长时期，丰田也尽量不增加人员，只是通过提高生产水平来增加产量，而在经营不景气时通过限量生产来度过难关，这一模式固化至今。

更深入地思考多工序负责制，效率的提升其实是全球企业追求的长期目标。

受专业化分工理论的影响，欧美车企提升效率的思路在于更加重视有效作业的速度，即以专用设备为基础设置大量从事单一操作的工位，进而提升生产线的速度。

但丰田则选择了另一条道路，让一名员工同时负责多项工序，更看重在一定周期的时间内可以完成的有效工作的数量。

欧美企业的做法非常容易理解，看过卓别林《摩登时代》的读者即使没有工厂管理经验也会认同这种做法能提高效率，但为什么最终结果却不如日本企业呢？

作者从理论层面进行了分析，生产企业真正要优化的指标是劳动生产水平，拆解如下：

劳动生产水平=生产量/劳动时间

=（生产量/有效作业时间）*（有效作业时间/劳动时间）

=有效作业速度*有效作业时间比率

专人专岗的不断细分固然可以提升有效作业速度，但对有效作业时间比率的提升并无帮助。

因为汽车生产是个复杂的过程，冗长的流程以及大量车型的存在使得整条生产线运行过程中会不停出现因机械设备故障而停工的时间、更换生产品种带来的停工时间、等待加工对象和零部件到达的时间等浪费。

多技能工的设置避免了管理上“过度分工”的陷阱，因为生产一线有大量微调、检修、清扫、零部件搬运等无需专人去做的零碎工作，如果全部进行分工会增加时间浪费，反而导致生产水平下降。

与此同时多技能工除了有效作业时间更长外，由于对产品组件更为了解，可以在生产的同时进行检查与预防维护，确保工序内的质量问题可以迅速、切实地向外反馈，而不是像通常的流水线一样必须等模块组装完毕后再进行测试检查。

劳动生产水平是比有效作业速度更底层更全局化的指标，丰田通过不断的迭代，实现了有效作业速度和有效作业时间比率这两者间更高维度的平衡，取得了整体生产效率的突破。

除了多工序负责制，书中还探讨了包括准时化模式、工作机械群按产品排放、标准作业手册等大量的机制和方法。

正是丰田在这二十年里默默的积累，在十分艰难的外部环境下锻炼出了多样化提升效率的能力，从而在1960年开始腾飞。

随着日本经济的恢复，以及70年代石油危机的助攻，丰田原有的能力集结合自动化、IT网络等工具带来的规模效应，让丰田的生产效率快速超过欧美同行和其他日本车企，成为全世界最强大的汽车企业。

欧美竞争对手之前只是看到日本造的汽车便宜耐用，没有从根源上去理解丰田的体制，更重要的是丰田的很多机制也不是规划出来的，而是自己不断迭代试错出来的，对手真正需要学习的是这种获得能力的能力，这也是书名《能力构筑竞争》最核心的观点——只有那些有能力比其他公司更快构建新能力的企业，才能在长期的产业竞争中立于不败的地位。

20世纪80年代，随着日本汽车凭借高性价比优势大规模涌入美国市场，美国政府接连祭出贸易限制措施。

从进口配额到《广场协议》引发的日元大幅升值，日本车企面临前所未有的生存压力。

然而，竞争并非产业发展的唯一主旋律。在产品价格、性能、销售等显性竞争之外，企业间“协调合作”的互动模式同样值得关注。

事实上，日本车企并未因贸易壁垒被动防御，而是选择以合作破局。

那些在特定领域具备技术或管理优势的企业，通过战略联盟、技术共享等方式，与合作伙伴互补短板。

这种“能力整合型”合作，远比单纯的产能叠加更具战略价值，有效提升了企业的全球竞争力。

与此同时，美国的制裁措施反而倒逼日本车企加速海外布局，通过在美国本土设厂生产，不仅规避了贸易壁垒，更借此融入当地市场，锤炼出全球化运营的新能力。

贸易战持续十五年，美国虽在短期获得部分利益，但从长期来看，日本汽车在美国市场的核心地位并未动摇。

这场博弈证明，贸易摩擦虽能制造阶段性阻碍，却无法从根本上改变企业的竞争实力。

如今，随着中国汽车产业的崛起，海外市场拓展过程中同样面临贸易摩擦的挑战。尤其是在特朗普重返政坛以后，贸易保护主义的阴云再度笼罩。

但回顾日美贸易战的历史经验，我们不难发现：危机之中往往孕育着转机，贸易战从来不是决定企业命运的关键因素，企业面对竞争的立身之本在于持续锻造核心能力。

唯有让自身具备不可替代的“交换价值”，才能在风云变幻的国际市场中站稳脚跟。

其实早在1980年代，全球汽车行业就曾流传一个“末日预言”：未来只有10家甚至更少的大型跨国车企能活下来，年产量必须达到几百万辆！

国内某些电动车大佬至今还在鼓吹这套理论。

但现实是，2025年全球活跃车企超过50家，中国一批新势力车企纷纷杀出重围。

学术界通过对汽车产业成本结构的深入研究，提出了“西尔伯斯通曲线”（SilberstonCurve）。

该理论揭示：当汽车年产量从20万辆开始翻倍增长时，平均成本仅能降低约5%。

这意味着，一旦企业跨过特定产量门槛，规模效应带来的成本优势将呈现显著的边际递减。

换言之，单纯依靠扩大产能来增强竞争力的策略，存在天然的天花板。

汽车作为耐用消费品，全球市场的需求呈现高度多样化：从道路条件、气候环境到消费习惯、文化偏好，各地差异巨大。

这使得“全球标准车型”频频折戟，美国企业推行的“世界车”战略多次遇冷，就连特斯拉也在沿用这一策略时面临挑战。

富士重工的案例颇具启示意义。在2000年的日本汽车市场，这家以生产小型车为主的企业，凭借统一底盘设计的创新思路，即便在销量上与行业巨头存在差距，依然实现了出色的盈利能力。

这证明在汽车行业，精准的产品定位、高效的技术整合，往往比单纯追求规模更能驱动企业发展。

规模并非决定企业成败的唯一要素，如何在多元竞争要素中找到平衡点，才是汽车企业实现可持续发展的关键。

研究了大量汽车企业的失败经验之后，作者提出不应该把销量规模变成追求的目标，规模只是提高经营质量和产品竞争力的结果。

不论是欧美企业还是日本企业，都有为了盲目追求规模进行工厂投资、降价、扩大租赁业务、产品多样化、兼并收购最后惨遭失败的案例，通过追求质而提高量才是正道，把量作为自己的目的则是邪道，这也为我们观察当前中国车企的战略选择提供了一个新的视角。

特斯拉2008年交付首款量产电动车Roadster，这是全球第一款基于锂离子电池的量产纯电动跑车，标志着电动车时代的开始。

而本书作者提早5年已预判，汽车产业可能发生三大剧变：

1.电动化冲击：电机的应用大幅简化了汽车机械结构。

相较于燃油车复杂的动力传输系统，电动车的零部件集成度更高，这使得汽车从整体型产品向模块化产品转变的趋势愈发明显。

日本车企在传统燃油车时代积累的机械调校与精密制造优势，正面临被颠覆的风险。

2.软件定义汽车：整车控制软件的进化赋予汽车全新生命力。

即便硬件趋于标准化，通过软件编程仍能实现个性化功能，如智能驾驶、人机交互等。这意味着汽车的核心竞争力正从硬件制造向软件开发迁移。

3.中国车企的创新突围：凭借在开放模块类产品领域的经验与“产品架构转换能力”，中国车企正加速推动汽车模块化进程。

以一体化压铸技术为例，特斯拉率先应用这一工艺大幅简化车身制造流程，而中国企业迅速跟进并实现技术突破，这种生产方式的变革正在重塑行业竞争规则。

特斯拉掀起的电动化、软件架构变革与生产方式革新，已被中国企业快速吸收并转化为竞争优势。

从产业底层逻辑来看，这场变革绝非个别企业“重返燃油车”的口号所能逆转。

汽车从整体型向模块型的转型，本质上是对车企能力体系的重新估值——唯有那些能够快速适应变化、构建新能力的企业，才能在行业重构中占据一席之地；而固守传统优势、拒绝变革的企业，终将被时代淘汰。

END

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