图：腾讯控股和台积电市值比较（亿美元）

台积电创办人张忠谋先生出生于浙江宁波，18岁赴美国哈佛大学求学，成为当年哈佛录取的唯一中国学生。

在半导体巨头德州仪器任职期间，他晋升至集团副总裁，成为公司第三号人物，创下当时华人在半导体行业的最高职位纪录。

54岁时，他移居中国台湾担任工研院院长，并于1987年创办台积电，此后一直领导公司至2018年退休，堪称全球晶圆代工行业的缔造者。

张先生早在1998年就出版了自传上册，记录其早年求学生涯与职业经历，而更精彩的自传下册直至去年底才在台湾问世。

《张忠谋自传》不仅详述半导体行业发展历程与经营之道，更凝聚了这位管理大师的人生智慧，堪称业界经典。

半导体制造堪称全球最具挑战性的行业之一。

其残酷性首先体现在极高的技术门槛上：芯片制造涉及数百道精密工序，即便是一个纳米级的微小误差，也可能导致整批产品良率骤降。

更棘手的是，这类问题往往需要工程师团队耗时一两个月才能准确定位。对于新建生产线而言，从投产到理想良率，通常要经历长达数月的艰难调试期。

然而，即便攻克了技术难关，要实现可观利润依然困难重重。由于芯片主要面向企业客户（to B），买方往往具备极强的议价能力。

张忠谋在德州仪器执掌半导体事业部期间，就深刻理解这一行业铁律。他始终强调：对客户的承诺必须慎之又慎，但一旦作出承诺，就必须不计成本地兑现。

即便如此，建立起的商业信誉也只能为企业争取略高于市场均价的定价空间，利润天花板始终清晰可见。

这个行业另一个令人不安的特性是其技术演进路线的高度不可预测性。

张忠谋曾坦言，即便是他这样的行业泰斗，也难以准确预判半导体行业未来十年甚至更短时间内的技术发展方向。

这种特性看似与价值投资推崇的"可预测性"原则相悖。但张忠谋找到了破解之道——他深信波士顿咨询公司提出的学习曲线理论，其核心在于"先发优势"和"规模效应"。

只要企业能持续保持技术领先，并通过规模优势占据最大市场份额，就能在长期竞争中立于不败之地。

为更好理解这一理论，我们可以用"马拉松模型"来类比半导体行业的竞争态势。

在这场特殊的马拉松中，赛道不是标准的42公里，而是延长至惊人的420公里。更严峻的是，沿途补给站间距会逐渐拉大，而每个补给站的资源却越来越少。落后的选手赶到补给站时，往往发现资源已被领先者耗尽。失去补给支持，他们只能黯然退赛。最终，能够坚持跑完全程的选手往往寥寥无几。

半导体行业与其他制造业存在本质差异。传统工业品通常经过几代技术迭代就能达到成熟阶段，相当于只需经过有限的几个补给站。而半导体行业则需要攻克数十个技术节点，犹如要穿越数十个补给站的漫长征程。

这个行业的残酷之处在于，它只认可最前沿的技术——唯有持续领跑至终点的企业才能获得丰厚回报，中途退出者将血本无归。

相比之下，其他制造业的高端产品往往只占市场需求的一小部分，企业只需完成部分赛程就能获得可观收益。这正是为什么除半导体外，多数制造业最终都难逃价格战的宿命。

基于这一深刻认知，张忠谋在德州仪器时期就开创性地制定了"定期降价"战略。即便在市场供不应求的情况下，他仍坚持执行降价政策，旨在彻底挤压竞争对手的生存空间。

经过数年持之以恒的实施，这套策略不仅成功淘汰了大部分竞争对手，更在行业内建立了难以撼动的定价主导权，为日后创立台积电奠定了坚实基础。

该战略的精妙之处在于，它既完美践行了学习曲线理论的核心要义，又精准把握了半导体行业特有的竞争法则。

张忠谋人生最辉煌的篇章，当属1987年在中国台湾创立台积电。

回望他在德州仪器担任高管的岁月，那不过是为此重大创业所做的战略准备。在德州仪器任职后期，张忠谋敏锐洞察到一个新兴趋势：部分企业开始专注芯片设计，而将制造环节外包。这一变革的深层动因在于80年代EDA设计软件的兴起，它使芯片设计走向标准化，为专业代工模式创造了可能。

然而将构想付诸实践困难重重。当时的台湾半导体产业几乎从零起步，且行业被国际巨头的专利壁垒层层封锁。

张忠谋展现出了非凡的商业智慧——引入飞利浦作为战略股东。凭借飞利浦与十余家行业巨头的专利交叉授权协议，只要其持股超过25%，就能为台积电构筑起坚实的"专利护城河"。

突破专利壁垒后，台积电面临更严峻的技术突围战。作为初创企业，要在巨头林立的半导体行业杀出重围，必须敢于突破常规。

台积电做出了两项关键决策：

一是率先采用SMIF洁净技术，这项技术虽能大幅降低建造成本，但因质量风险被行业巨头束之高阁；

二是押注荷兰ASML的光刻机，当时这家名不见经传的小公司，正被日本佳能、尼康等市场霸主全面压制。历史证明这两次抉择极具战略眼光——如今ASML已成为光刻机领域的绝对王者。

然而真正奠定台积电霸主地位的，是其独创的商业模式。张忠谋创业之初就确立铁律：专注代工，绝不涉足芯片设计，从而彻底消除客户的竞争顾虑。

初创时期的台积电技术落后行业领先水平两三代，连英特尔也仅委托其生产低端芯片。

但在张忠谋带领下，台积电用十年时间完成六代技术跨越，到1999年已追平多数竞争对手，最终在2011年凭借28nm工艺实现对英特尔的全面反超。

2011年行业发生了一场颇具戏剧性的商业对决：台积电与英特尔竞逐苹果代工订单。

张忠谋当时就预判胜券在握，因为两家企业的商业模式存在本质差异——英特尔要求所有工厂遵循统一标准以追求极致效率，而台积电则能根据客户需求灵活调整产线配置。

最终结果印证了他的判断：英特尔因价格因素退出竞标。张忠谋事后点评道，英特尔的症结在于不愿接受客户认可的价格区间，而代工业务的精髓恰恰是在客户可接受的价格范围内创造利润空间。

台积电的另一项核心竞争力在于其驾驭行业周期的能力。半导体行业特有的剧烈波动，主要源于产能建设的长周期特性。

台积电信守独特的经营哲学：行业景气时不盲目扩产，低迷期仍持续投资。

自2011年起，台积电每年将营收的8%投入研发，这一比例甚至超过许多芯片设计公司。至2018年张忠谋退休时，台积电已在7nm工艺领域建立绝对优势，成为全球唯一具备该制程量产能力的代工企业。

张忠谋的商业传奇不仅在于其带领台积电称霸半导体代工领域，更在于其始终如一的战略定力。在这个充满诱惑的行业里，他的成功恰恰源于对"专注"二字的极致践行。

德州仪器的教训颇具启示意义。这家从地质测量转型半导体的企业曾贵为行业翘楚。然而当新掌门人夏伯特执掌大权后，情况急转直下。他笃信"优秀的管理者可以经营任何业务"这一看似合理的理念，却让德州仪器付出了沉重代价。

最具代表性的案例莫过于计算器业务：当发现下游厂商能用30美元的芯片卖出100多美元的高价时，德州仪器迫不及待地杀入这个"暴利"市场。结果不仅导致原有芯片客户纷纷转投竞争对手，计算器市场也迅速陷入价格战泥潭。更加雪上加霜的是，德州仪器还试图向上游延伸，自建半导体设备部门，终因市场规模有限而难以为继。

这两大战略失误直接造成德州仪器芯片业务的研发投入占比骤降至4.7%，远低于行业平均水平。

类似的战略失误在台湾宏碁身上再次上演。1990年代，目睹三星在存储器领域斩获丰厚利润，宏碁跟风创立德基半导体，然而忽视了一个关键差异：存储器芯片的设计与制造必须高度协同，这与台积电专注的逻辑芯片代工模式存在本质区别。由于未能突破核心技术瓶颈，德基半导体最终难逃被台积电收购的命运。

企业在成长道路上往往面临战略抉择的困境：既有德州仪器从地理测量转型半导体、三星从家电跨界存储器的成功典范，也不乏德州仪器涉足计算器与设备制造、宏碁进军存储器领域的失败案例。

历史经验表明，并不存在放之四海而皆准的成功公式。唯有坚守能力圈边界，清醒认知自身禀赋，方能在长期竞争中胜出。

若能像台积电般觅得一条可深耕数十年的顶级赛道，则堪称完美。这与投资之道有着异曲同工之妙——唯有在长坡厚雪的赛道上持续专注，方能发掘那些尚未被市场充分认知的价值洼地。

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