卡特姆的职业生涯始于旧金山湾区的卢卡斯影业（该公司由《星球大战》系列影片的传奇导演乔治·卢卡斯创设，致力于电影与科技的结合），见证了70-80年代硅谷众多软硬件公司的兴衰。

他注意到，大部分新兴公司最终皆因体制僵化、创新动能不足等问题而迅速衰亡，而在这个过程中，领导者无一例外都全副精力地投入到激烈的外部竞争，却不曾自我审视内部管理的问题。

因此，自皮克斯成立初期，卡特姆就一直在思考如何避免企业在发展壮大后失去持续创新的能力。

日本制造业发展史给予了卡特姆一些启示。

在20世纪50年代，美国是全球制造业的老大，汽车制造业尤为领先。

福特汽车开创的“流水线作业”引发各行业效仿，“无论如何要保证流水线的畅通，这是高效率低成本的要诀”。如果流水线上的某个产品出现了残损，员工必须立刻将这个产品从流水线上撤下来，但流水线是万万不能停的，因为只有高层人员才有暂停流水线的权力。

而同时期一位协助日本战后重建工作的美国统计学家爱德华兹·戴明却完全颠覆了这个理念，其有关提高生产率的“戴明理论”影响了诸多日企，丰田就是受益者之一。

戴明认为，发掘和解决问题的责任应分配给每一位员工，上到高级经理下到生产线上职位最低的员工。因此，任何级别的员工只要在生产过程中发现问题，都有权力（也有责任）中止流水线的生产。丰田为了方便员工举报问题，专门安装了一条绳子，让任何人都可以通过拉绳中止生产过程。

这样一来，工人们不再机械地重复单一的动作，他们可以提出建议、举报问题，且因自己的努力而修复了漏洞所带来的自豪感也是非常重要的收获。对于企业而言，生产的漏洞得到了填补，产品的品质也得到了提高。换言之，由于员工的积极性被激发出来，日企生产线的产品质量也越来越过硬。

这为全球汽车制造业的生产方式带来了一场革新，日企凭借戴明理论的应用占领了美国市场。

因此，为了避免迅猛发展中的企业因疏忽大意而失足，卡特姆一直强调打破层级观念，每一位员工都有提出问题和解决问题的权力和责任。

以往好莱坞传统制片团队的运作模式中，由于制片人要控制预算和档期，为了保证流程井然有序，如果员工有沟通诉求，需要通报给直接管理自己的上司，最终层层意见汇总到制片人。

这样的模式运行多年，自然有其可取之处，特别对于一些套路化、模式化的类型片，但未必适用于皮克斯这样追求精良品质和打造原创动画IP的创新公司。

创意内容是由无数人的无数个“好点子”汇集碰撞而成，且动画制作涉及多部门配合的环节非常多，假设一个动画师想跟建模工程师沟通一个小细节还需要先通报上司，“事事通报领导”的理念既繁琐又打击了员工的积极性，最终反而阻滞了制作进程。

区别于好莱坞制片大厂，皮克斯选择打破层级观念，允许员工彼此之间可以不分级别、不分时间地进行交流，新入职的员工也可以直接向导演和制片人提出自己的观点和建议，不必惧怕因此会招致任何斥责。

说真话并不容易，但是身处一家创意公司，说真话是通往卓越的唯一途径。

无论天资如何优秀，条理怎样清晰，目光多么敏锐，所有的导演都会有迷失方向的时候。而这也向那些愿意提供反馈帮助别人的人提出一个问题：如何才能让导演注意到他或她看不到的问题呢？

在好莱坞，评鉴电影初期样片时，电影公司的高层通常会写出冗长的“点评”交予导演。看完样片的几天之后，这些高层便会将评语打印出来，寄送到导演手中。

然而问题也随之而来：导演们并不欢迎这些评语，因为写评语的人通常并不是影评人，导演一方面认为其无知、多管闲事，一方面又受制于对方手中的权力而无法忽视其意见，因此本能地反感这些“点评”。

这种矛盾之下，即使高层真的有真知灼见，也很难让导演接纳，最终成片在商业和艺术之间获得平衡就更为困难。

鉴于好莱坞存在的上述问题，皮克斯也相应地做出了沟通机制的优化。

“智囊团”是皮克斯一直以来的核心运作机构，也是推广皮克斯“有话直说”文化最得力的机构。

这个团队有形形色色的成员，包括导演、编剧、故事总监等，只要在讲故事方面有所长的人，无论层级和年资如何，都可以加入。在一部电影的制作过程中，从最初的样片到最终的成片，每隔几个月“智囊团”成员就会碰一次面，观看影片并向导演反馈意见。

“智囊团”与好莱坞传统反馈模式主要有两点区别：

第一，“智囊团”的成员都很会利用剧本讲故事，且经验丰富，虽然导演对各界的点评都秉承开放和欢迎的态度，但来自其他导演和故事创作者的建议才是最掷地有声的，也是导演最需要和最重视的。

第二，团队没有所谓“权威”，这意味着导演们没有义务听从任何人的意见。在“智囊团”会议之后，关于如何处理得到的反馈信息，决定权在于导演。皮克斯没有赋予“智囊团”强迫他人接纳意见的特权，而是用坦诚之心和鞭辟入里的分析来打动人，因此导演们很少产生抵触心理。

卡特姆强调，要建立一个畅通无阻的反馈系统，我们必须将权力从中剔除。换言之，必须关注问题本身，而不要将矛头指向人。

这也是乔布斯不参加皮克斯智囊团会议的原因之一。这是卡特姆和乔布斯共同商议出的一条禁律，卡特姆认为乔布斯那目空一切的个性一定会让人不敢轻易说实话，而乔布斯也对此表示同意，认为“智囊团”成员比他更会讲故事，直觉比他更精准，因此也就不多插手。

可见，坦诚在皮克斯是如此重要，就连层级都要退居次位。

打破层级壁垒、建立坦诚沟通的机制，都彰显出皮克斯对“人”的重视——让每个声音被听见，让每个创意被看见，皮克斯在企业管理层面奠定了创新的基础。 而除此之外，创意公司还会面临哪些更深层的挑战？又该如何保护脆弱的新生灵感？我们将在下篇继续探讨。

睿书会是我们的读书笔记收藏栏目，欢迎热爱阅读的您给我们投稿（可实名或者笔名刊登）