为什么“零失误”会扼杀创新？

“零失误”对于一些行业而言的确至关重要，但并不表示这是放之四海皆准的规则。在创意工作中，“零失误”的概念不仅毫无用处，甚至还会起到反作用。

书中举例美国在1975年成立的“金羊毛”奖，这个奖项本是为了曝光那些由政府支持实际却在大量浪费资金的项目而设立，结果却对学术界的研究造成了巨大的打击。

没有人想要摘得“金羊毛”奖，因为虽然这奖项的初衷是为了避免资源浪费，但组织者却在无意间宣扬了这样一个理念：犯错是危险又令人尴尬的。

同样，在一个人人畏首畏尾、人人视失败为眼中钉的企业文化中，大家也会有意无意地对冒险和探索抱有能避则避的态度。为了规避风险，他们会尽量去重复那些经过验证的经验，而他们的工作也变成了毫无创意的沿袭。

不过，如果你能营造出一种文化，鼓励大家从积极的一面去理解失败，那么你就能收获截然相反的结果。

失败是礼物：皮克斯的独特认知

卡特姆认为，创新必然伴随着失败，关键在于如何应对失败。

在皮克斯，失败被视为学习的机会，而不是耻辱。公司文化鼓励员工冒险，并且允许失败的发生，因为他们相信每一次失败都能为下次成功积累宝贵经验。

例如，皮克斯在制作《玩具总动员2》时遇到了巨大的挑战，几乎所有的动画内容都需要重做。但正是这种勇于承认错误并重新出发的精神，最终成就了这部经典影片。

营造安全环境：领导者的责任与担当

关于如何营造出一种企业环境，让员工不为犯错而担惊受怕，卡特姆在书中分享了一些解决方法：

首先，如果领导者能够主动分享自己的失误，并承担责任，那么失败对于其他人来说就不再危险。

信任是恐惧最好的解药。在面对问题时，管理者的第一反应不应该是保密，如果能坦诚相待，分享自己的失误，也就意味着把员工们当作合作伙伴和企业的共有者看待，相应地，员工也不想辜负管理层的厚望。

只有解开失败对员工的桎梏，大家才能放开手脚去探索新领域，敢于试错。如果不用浪费时间去纠结自己的决定是否正确，那么即使撞上南墙，也会果断地重新出发。

试错的价值：所有探索都不会白费

再者，给予足够的时间和空间，允许员工充分探索和试错。

在创意工作中，哪怕走上了岔路，之前的计划和思考也并不全是白费功夫，肯定也会收获到迟早能够派上用场的东西。

比如2001年皮克斯出品的《怪兽电力公司》，这部电影讲述了外表凶猛的长毛怪萨利与他负责惊吓的小女孩小布之间“不可能的友谊”。然而，成片的剧情跟最初的剧本完全没有任何关联，而是花了多年时间的反复推敲，经历了翻天覆地的变化，才演变成最终这个温馨有趣的故事版本。

导演彼特每想到一个新思路，几乎都会遇到死胡同，再在此基础上修改，延伸一条新的线索。最终，无数的死胡同对接在一起，形成了一条康庄大道，带领他寻找到了最后的故事。

卡特姆希望员工记住：即便你认为自己已经误入歧途，你仍然有时间重归正轨。区别于好莱坞传统的制片模式，皮克斯对项目团队没有明确的时限要求和惩罚机制，只是基于“智囊团”的运作给予及时和必要的反馈，进行产品质量的把控。

最后，尽管试错是必要的，但管理层也需要在必要的时点给予纠错。

卡特姆的标准在于，当导演失去了其团队的信赖时，公司就会插手干预，解雇该导演。制作团队通常都会对自己跟随的导演抱有好感，如果出现问题时，大家都睁一只眼闭一只眼，又或者只是坐等指令，说明团队早已军心涣散。团队是可靠的晴雨表，如果团队成员找不到方向，这表示团队的领导者也是一头雾水。

为什么创意总是脆弱的？

20世纪80年代末到90年代初，东山再起的迪士尼动画推出了《小美人鱼》《美女与野兽》《狮子王》等一系列成功的动画电影。与此同时，在洛杉矶总部的主管办公室里，“我们必须把野兽喂饱”这句话一次又一次地回响。

这里所谓的“野兽”，是指靠吞噬不断翻新和再加工的原料和资源得以生存的大规模团队。

在追求收入和利润扩张的单一价值观的引导下，迪士尼最终难逃被吞噬的命运。迪士尼不断延长影片的上映档期，在伯班克、佛罗里达、法国和澳大利亚各处都新设立了工作室。不断出片、快速出片成了公司的当务之急。

当然，这种现象是许多企业的通病，不仅仅出现在好莱坞。但几乎无一例外，这种通病会导致质量的全面下跌，对创新公司的打击尤为严重。

1994年上映的《狮子王》在全球取得了9.52亿美元的票房收入，此后迪士尼动画工作室开始走下坡路。个中缘由在刚开始时不甚明晰，因为大部分有才之士仍在位，并干劲十足，雄心勃勃地想要创作出更多伟大的作品。

即便如此，这段创意枯竭期还是整整持续了16年：1994-2010年，再没有一部迪士尼独立制作的电影坐上票房冠军的宝座。

独到的创意是脆弱的。创意刚刚诞生之时，往往与光鲜扯不上关系。

卡特姆将影片的初样比作“丑陋的婴儿”。这些“婴儿”并不是靓丽动人的成片的缩小版，而是实实在在的丑小鸭：既别扭又不成形，既弱不禁风又有残缺。而培育这些“婴儿”所需要付出的巨大时间和试错成本，是“野兽”所无法容许的。

皮克斯的教训：效率至上威胁创新，本末倒置

皮克斯在发展过程中也经历过“喂饱野兽”的迷思。

当皮克斯制作《海底总动员》时，此前已经推出过《玩具总动员》《怪兽电力公司》等多部票房力作了。管理层总结经验时发现，即使这些影片已经投入制作多时，团队仍一直在对剧本修修补补，大量的制作经费都是由此而生的。自然想到，如果团队能在初期就把剧本敲定，那就能省下大量“不必要”的制作时间和经费。于是，管理层一致决定《海底总动员》开始实践这一新的制作方法。

然而，现实总是不遂人愿。按照初期已确定的剧本制作的样片，在“智囊团”会议放映时，收获了灾难性的反馈。且在制作过程中，更多始料未及的状况一一出现，迫使团队返工并持续做了许多处艰难的改动。公司提前敲定剧情和简化制作流程的打算，也就此打住，最终在整个制作期间所作出的调整并不比之前那些影片少。

当然，辛勤的付出让皮克斯收获了又一部引以为豪的影片，这部片子成为2003年的全球票房亚军，也是有史以来票房最高的动画电影。

这种现象在其他公司身上也屡见不鲜：简化流程或增加产量本末倒置地取代了企业的最终目标，企业的每位成员和每个团队都以为自己是在恪尽职守，而实际上早已偏离了正轨。

如果只是工作流程高效流畅，而其他方面却捉襟见肘，那么，我们新生的构想就不能得到应有的关注和保护，被遗弃或胎死腹中。

人们倾向于将精力专注于比较保险的、沿袭赚钱的老套路的项目上，这样至少能保证企业不会空转。这样的理念遏制了产生灵感所需的思想的自然碰撞，只能催生出老套乏味的作品。

小团队的力量：拆分带来的活力重生

卡特姆的解决方式，是保证各部门话语权的平衡。他认为一位优秀的管理者必须时刻警惕，看看企业的哪些部门有失衡的势头。

有段时间，皮克斯扩充了动画制作人员的人数，增加了高质量作品的产量，却也带来了一个消极影响：会议规模越来越大，与会者之间的距离越拉越远，从比例上来说，每位参与者对成片的所有权也越来越小（这会让大家产生不受重视的感觉）。

为解决这个问题，卡特姆将人员拆分成小规模的子团队，让每个部门和个人都能感受到自己有发言权。

很多企业在发展壮大的过程中会将员工分为三六九等以便于管理，对一些员工高标准严要求，将其他员工降格到二等团队之中。

这样的等级划分似乎无可厚非，但在皮克斯，反对层级却是维护企业文化平衡的一种方式。卡特姆认为，如果把部分员工、团队或目标看得更重，或是将一部分人视为所谓的“优胜者”，那么平衡就无从谈起。

书中总结到，不要让增长目标凌驾于所有部门/员工之上，对于皮克斯的伦理体系、价值观以及打造高质量原创作品的出发点，要努力做到毫不动摇，才能开垦出创意生长所必须的土壤：一种保护新生事物的文化氛围。

睿书会是我们的读书笔记收藏栏目，欢迎热爱阅读的您给我们投稿（可实名或者笔名刊登）