舒尔茨将做大一家企业比作带大一个孩子，“困难的是放手让它凭本能去改善每一个细节，但你最终要踏出那一步。”

大部分企业家在企业初创阶段的创新能力都要超过企业成熟期的管理能力，但当公司在他们的带领下越做越大，发展的可能性越来越小时，他们会想方设法维持自己的控制力，不轻易放权。

舒尔茨原本心态也是如此。在90年代之前，他习惯于监管销售和日常利润，每天关注每家店铺的经营业绩。如果发现某家店有某个弱项，会召集门店经理共同商议解决方案，促进销售。

但当公司发展到四五百家门店时，舒尔茨意识到自己无法再密切关注这样的细节了。此外，他发现自己始终还是更热爱筹划有远见的创意行动，日复一日地管理公司运作不是他最擅长的。

于是，舒尔茨决定做出角色转变，将管理职能交给其他有才之士，而他则专注于公司的战略方向。这个决定最终解放了他，让他有更多时间投入到其他方面的合作，比如和百事可乐进行风险合资、品牌建设、更新店面设计、新产品的开发等。

而对于放权后如何确保公司发展处于正轨，舒尔茨认为企业家最大的责任之一就是把他的价值观刻到企业的肌肤上。就像抚养孩子，当你以爱和体恤开始这项工作，如果你把正确的价值观刻在他们心上，等他们长大成人后，自然会做出负责任的决策。带领企业亦是如此，如果已经把价值观刻在周围人心上，就能够大胆地信任他们做出正确的举措。

舒尔茨一直强调员工是企业的核心，企业的发展不仅依靠产品的创新，更依赖于员工的积极参与和忠诚。他在书中提到，星巴克取得成功的奥秘之一，是公司尊重每一个员工的贡献，并通过提供医疗保险、股票期权等福利来提升员工的归属感和忠诚度。

这一做法在20世纪80年代的美国商业界显得与众不同，当时很多公司更专注于降低成本，而星巴克选择了以关心员工的方式来增强企业的竞争力。

这种人文关怀同时还包含着因地制宜的灵活度。比如针对中国市场，舒尔茨与中国团队做了一项调研，发现中国员工最关心的是父母的身体健康情况，也很担心自己的经济承受能力。因此，星巴克于2017年宣布了一项重要举措，为所有符合条件的全职中国员工全资提供父母重大疾病保险。

增加员工福利自然是一笔巨大的开支，但舒尔茨坚信：“仁慈地对待员工并不意味着成本的增加，而是一种强有力的兴奋剂，它使企业达到凭领导者个人能力远远不可能达到的高度”。

事实上，舒尔茨做的很多决策都并不完全出于经济利益的考虑，甚至经常反其道而行之，但最终恰恰是这些决策让星巴克获得了巨大的商业回报。通过尊重员工，提供多项福利和发展机会，星巴克不仅提高了员工的工作积极性，还降低了员工的流失率。

舒尔茨在书中引用了企业信用理论奠基人诺曼·里尔的观点：“事实似乎表明，那些以富有创意的方式，带着道德感投入到许多赞助活动的企业给股票持有人带来的利益也最大。只有甘愿做好事的公司，才能使自己做得更好。”

星巴克始终坚持回馈社会。比如1991年星巴克和美国援外合作组织宣布结成伙伴关系，是该组织的最大捐赠方之一；此外，对于采购咖啡豆的原产国，考虑到第三世界农村地区的贫困状况，星巴克也愿意向那些生产优质咖啡豆的农庄支付比较高的收购价，既是对当地经济的一种支持，也能促使咖啡农用心栽培更高品质的咖啡豆。

1997年，星巴克成立了“星巴克基金会”，资助包括门店所在社区的环境改善、困难家庭和困难学校的基础设施、公共突发事件造成的损害等，致力于通过慈善事业来回馈社会。

这种回馈社会的理念也反映了现代企业经营的重要趋势：社会责任感不再是企业的附加价值，而是品牌建设和市场竞争力的重要组成部分。通过承担社会责任，不仅可以提升品牌形象，也在无形中宣传了企业文化，有利于企业的长期可持续发展。

星巴克的故事告诉我们：长期主义不是口号，而是一系列“反短期利益”的选择累积——宁愿牺牲效率也要守护体验，宁愿增加成本也要善待员工，宁愿慢一点也要做对的事。花费高昂的“人文关怀”和看似无用的细节，最终都转化为巨大的品牌影响力，不断稳固企业的护城河。

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