可口可乐一直被认为是价值投资的经典案例，股神巴菲特从上世纪80年代开始重仓，取得了巨大的投资收益。作为商业史上现象级的成功案例，可口可乐超过130年的成长史给我们提供了一个超长周期的观察视角。本期睿书会，我们分享《可口可乐传：一部浩荡的品牌发展史诗》的读书笔记，尝试去理解什么样的消费品公司能够穿越漫长的周期。

可口可乐（Coca-Cola）名字来源于它最重要的两个成分——古柯和可乐果。古柯叶作为兴奋剂（含可卡因）、消化帮手、春药和益寿物，已经被秘鲁人和玻利维亚人咀嚼了近2000年，古柯叶最著名的商业用途是作为曾经欧洲上流社会风靡一时的马利安尼酒的原料。后来药剂师彭伯顿在马利安尼酒的基础上加入了另一种功效接近的原料——可乐果，研制出了山寨版本的法国古柯酒。然而没过多久，受到禁酒令的影响，彭伯顿不得不用糖和苏打水取代酒精，这就诞生了官方记载的最原始版本的可口可乐。

可口可乐最初是以“治疗头痛和抑郁症的兴奋剂”和“口味独特的、新兴的冷饮料”的双重功效去营销，1895年公司的营销主管弗兰克·鲁滨逊主导了产品定位从偏药品到饮料的转变。1904年可口可乐广告首次出现在美国国内杂志上，广告费用投入超过4000美元，到第二年广告预算猛增到56000美元，所有的广告都用长长的弯箭头指向可口可乐，早期的广告试图采取一种引起人们自动产生心理反应的笨拙方式。这种广告的典型反应就是：“无论何时，当你看见一个箭头时，就会联想到可口可乐。

1923至1949年：黄金年代

1923年-1949年是可口可乐发展的黄金年代，一方面可口可乐在社会舆论的争议中逐渐被接受。另一方面，推动供应标准化后，可口可乐只需要建厂生产糖浆，将糖浆发往各地的瓶装厂，瓶装厂按照相应的操作守则，加入定量的苏打水就可以快速制作成一致口感的可口可乐，大幅降低了规模生产的成本。由此，可口可乐占据了国内超过四成的市场份额。

百事可乐从20世纪30年代起成为可口可乐最主要的竞争对手。百事可乐的历史可以追溯到1894年，到一战时这种饮料已经取得了一定的成功。1930年代百事可乐经营陷入困境，一度想要出售给可口可乐但被拒绝。1934年，百事可乐开始在旧的啤酒瓶里罐装的方式以5美分的售价销售12盎司的大瓶可乐，同时推出了一句“花同样的钱，享受双倍的可乐”广告语，迅速在全国范围内热销，并通过一些实力较弱的小瓶装商来打入市场，这一战略取得了有效的市场突破。1940年初可口可乐占据美国40%的市场份额，但由于管理风格日益保守化，一直拒绝改变产品规格，这使得百事可乐抢到了14%的份额，百事大有后来居上的气势，一部分可口可乐管理层开始忧心忡忡。

第二次世界大战赋予了可口可乐将自身品牌跟美国爱国主义联系起来的绝佳机会。

珍珠港事件之后不久，时任可口可乐的董事长罗伯特·伍德拉夫就发布了一条特别命令：“不管我国的军队在什么地方，也不管本公司的代价有多大，我们一定保证每个军人只花5分钱就能买到一瓶可口可乐。”毫无疑问，伍德拉夫具有真正的爱国主义精神。然而，他敏锐的商业眼光和判断力也是促使他做出如此慷慨举动的原因之一。

战争时期，可口可乐在很多方面的成功应归功于它的相对稀缺性，这不但提高了它的价值，也使人们更迫切地希望得到它。一位士兵曾在与家人的信中写道，“如果有人问我们战斗的目的是什么，我想我们中有近一半的人会说是为了能再买到可乐。”另一位士兵则写道，“对我而言，受苦是为了两件同等重要的事情：第一，能让我国的人民无忧无虑地享受国家给予的福利；第二，我们能像以前一样快乐地喝可乐。”

这种深刻的影响从军人群体中传递到大众平民，某种意义上，这种历史的独特性背书成就了可口可乐的品牌护城河。

可口可乐 VS. 百事可乐

50年代可口可乐管理层老龄化问题越来越严重，整个公司表现出缺乏进取心和竞争欲、讨厌变化。而百事可乐则更加积极地夺取市场份额，通过品牌的年轻化俘获了战后年轻一代的好感。正如一位可口可乐公司的股东写道，“公司正自满于过去的成就而安静地睡着了。当百事可乐成为饮料行业的玛丽莲梦露，可口可乐则更像衣着简朴的家庭主妇。”不足5年时间，可口可乐在世界范围内的领先优势从5∶1下降到了3∶1，而百事可乐的国内市场份额则从21％上升到了35％。

竞争不是简单的重复。一方面可口可乐不可避免地采取同质化竞争的策略，如推出性价比更高的大瓶装可乐，另一方面可口可乐也在更高维度——品牌心智方面进行反击。即使可口可乐的广告尽可能贴近“新一代”，但因为其领先者的位置，还是不得不顾忌到更多人群，这才有了“有可口可乐相伴，你会事事如意”，强调产品本身的说法。然而百事可乐就不一样了，它可以更加激进地定位于“年轻人的可乐”，并通过展示年轻人的生活方式，引发年轻群体的共鸣，两者在品牌心智维度形成了差异化。

1977年，百事可乐广告预算第一次超过了可口可乐公司，1978年夏天，尼尔森数据表明百事可乐在超市销售量上超过了可口可乐。百事为我们展示了后发者的竞争策略——心智差异化。

口味粘性与品牌心智

80年代郭思达接任公司CEO使得可口可乐迎来转机。郭思达上任之初带给老迈保守的可口可乐更加狼性、拥抱变化、重视业务资金回报率的新的企业文化，公司面貌焕然一新。

产品方面，郭思达的一大举措是改变可乐的口味。在19万人次的口味盲测中，喜欢新口味与喜欢原有口味的人数比例是55∶45。指明新旧两类口味之后进行测试时，比例改变为61∶39，喜欢新口味的消费者大大增多，这更加让郭思达深信自己是对的，“人们的口味确实已经改变了，可口可乐要成为世界上口味最好的饮料，这比坚持过时的配方更为重要。”

但意外的是，配方的改变激起了消费者的普遍不满，任何大肆张扬的宣传活动都丝毫不能掩饰忠实的可口可乐消费者的震惊与悲哀。所有的可口可乐口味测试都忽略了一个至关重要的问题。罗伊·斯托特的调查人员从来没有告诉被调查者这样一个假设：新口味将取代原有的口味。

难以置信的是，没有人考虑过原有可乐被取代所产生的心理影响。郭思达不愿承认的、铁一般的事实是，经典可乐（即老口味）在回归后受到消费者的热捧，销量持续攀升，新口味可乐则持续下滑，郭思达不经意间将一个惨败的营销失误转变成了一条成功的商业妙计，这也证明了可口可乐持续百年的口味粘性与品牌心智的成功。

“买得到、买得起、喜欢买”

20世纪90年代，郭思达掌舵下的可口可乐公司的市场价值由43亿美元暴涨到1450亿美元，美国市场上可口可乐份额提高了近10％，几乎达到了44％，可口可乐在美国消费者的心智中占有压倒性的地位。

这一时期全球软饮料市场上可口可乐也占据领先的份额，从35％提高到了50％。在一些特殊国家，文化宿命论阻碍了公司的销售增长。比如，英国人喜欢喝常温啤酒，而不习惯于冰可乐。出于同样的原因，法国人拒绝可口可乐，因为他们过于热爱自己的葡萄酒，并且极力抵制美国文化。郭思达拒绝接受这些借口，坚信在美国盛行的传统操作方法，只要经过适当的改变，是可以在世界其他任何地方适用的。这位古巴CEO杜撰了一个非常押韵的口号——“买得到、买得起、喜欢买”。

首先，在饮料销售出去之前，它必须是“可以获得的”。可口可乐公司应该将产品遍布到每一个能够想象到的零售店内，而且每个路口都应设置自动售货机。除此以外，运动场、工厂、办公室以及百货商场都应有可口可乐的踪迹。

其次，对消费者来讲，可口可乐必须是能够“买得起的”，甚至对生活在贫困线下的那些消费者也是如此。尽管公司需要维持较高的利润率，但软饮料不应该成为奢侈品。公司应该逐渐推出两公升或三公升的大容量包装，以确保薄利多销。

最后，当然也是最重要的，必须确保消费者认为可口可乐是一种健康的、使人振作的、充满活力的饮料，是与美好时光、朋友、成功、运动以及爱国精神联系在一起的，从而“接受”它。可口可乐大量的广告和促销活动对提升消费者的接受程度至关重要。